先开个脑洞，假设有机会带着100万美元穿越回2015年，你会做出如下哪个选择：
A.买房；
B.炒股；
C.投资一群在咖啡店里筹备创业的年轻人；
即使不开上帝视角，A也大概率会是热门首选项，因为2015年正值全球房地产牛市的“顶峰”。在此之后的五年时间里，全球房地产都处于“狂飙突进，稳健造富”的状态。经济最活跃的美国与中国的房价涨幅均超过了40%，折算下来年化收益超过8%。即使被评价为相对“温和”的欧洲市场，实际涨幅也超过了25%。
如果有挑战欲，那么B也是不错的选择，因为2015年是全球股市的分水岭，这一年美联储结束了长达10年的零利率政策，重新进入了加息周期。变化带来的结果，就是资金开始流向更具想象力、更有估值增长空间的科技板块。奈飞在这一年暴涨138%，成为了标普500的业绩之王。亚马逊暴涨110%，完成了对传统零售巨头沃尔玛的超越。如今统治时代的英伟达，也在这一年第一次展现出了“王者之相”，创造了64%的涨幅。当然表现最刺激的肯定是A股。这一年6月，上证指数飙升到了5178.19点，创造了10年以来的最高点。
横向对比，C像极了一个“陷阱”。虽然2015年是双创时代的第一年，是无数明星公司和传奇创业故事的开头，但创业终归是一项系统工程，决策基础仍然是理性的、可量化的。在这个前提下，你有多大把握分辨出眼前正在咖啡馆里热火朝天筹备创业、身处在2015年时空里的年轻人，到底是真有真才实学，还是错把“时代机遇”当成了“个人能力”，在集体热情的感召下做“春秋大梦”呢？
而这正是Airwallex空中云汇为什么能成为近五年里，风险投资行业最值得研究的样本。
一方面，Airwallex近几年创造了现象级的增长曲线：2018年的时候，Airwallex还是一家年营收仅为200万美元、估值仅为10亿美元的典型“小而美”的跨境支付工具。到2025年中完成F轮融资时，Airwallex已经成为全球年处理交易金额已经超过1300亿美元、年化收入7亿美元，业务横跨亚非拉，全球客户超过15万家的跨境支付巨头。再到2025年年底完成G轮融资的时候，Airwallex的年化收入已经顺利突破10亿美元，全年交易总额则直接翻番2350亿美元。而到今年3月，其年化交易量达 2870 亿美元，同比增幅120%。
再加上Airwallex是少有的经历了2021年美元大放水时代结束后的回调期，估值却没有出现“打折”，仍然在稳步上升的新兴独角兽，可以说他们的发展轨迹非常具体地证明了人工智能、大模型并不是当下创投市场唯一的答案，证明了创业机会总会周期性地涌现，即使是“跨境支付”这样看起来早已定居、早已“衰老”的行业也不例外。
另一方面，Airwallex诞生于一连串的“意外”：最开始的时候，创始人Jack Zhang的计划是做一个连锁咖啡品牌，目标成为中国的“蓝瓶咖啡”。之所以决定做跨境支付工具，是因为他在墨尔本做“旗舰店”来验证产品思路的时候，发现在采购海外产品和咖啡豆的过程中，产生了许多传统银行体系的低效和不必要的换汇成本。为了提高效率，让“全球连锁”变成可能，他不得不自己动手来解决这些问题。
联合创始人刘月婷也并没有打算做天使投资人，她最初只是计划在澳大利亚度假，顺便找开咖啡店的同学Max玩，“恰巧”听到了Jack Zhang在“跨境支付”上的烦恼，听到了Jack Zhang之前在金融科技领域有多年的开发经验。刘月婷最初的100万美元也不是为了“风险投资”或者别的“什么理财项目”所准备的。按照计划，这100万美元应该全部都用来“买房”。
回到了开头那个脑洞式的提问，这是刘月婷面对的真实场景，带着100万美元回到了2015年。结果就是她拒绝了顺风顺水的A、拒绝了奔流激荡的B，选择了最有可能“出意外”的C。也正是这一系列反直觉操作让刘月婷的“超级天使”充满了传奇色彩。按照2025年初完成的F轮（62亿美元）估值计算，刘月婷当年那笔天使投资已经超过1000倍。
但为什么不是号称有“专业能力”“平台赋能”的VC们来扮演这个“超级天使”的角色？为什么这家近几年来最具代表性的独角兽，会长时间地身处VC们的视野之外？更何况无论是金融科技还是跨境支付，这早就不是什么“新鲜行业”，为什么还是会出现“盲区”？
相比于又诞生一个千倍回报的传奇故事，这些问题显得更值得风险投资人们深思。
而今天，Airwallex的传奇故事迎来了一个新的篇章。据投中网独家获悉，Airwallex于近日完成了H轮3.2亿美元融资，本轮融资由知名风险投资人李·菲克塞尔（Lee Fixel）旗下的Addition领投，估值达到110亿美元（约合人民币745亿元）。
除了新的融资消息外，Airwallex也同步更新了最新的财务数据。在此前的G轮融资中，Airwallex曾经对外披露过一些关键的财务数据，例如截至2025年10月，Airwallex的年化收入已经达到了10亿美元，同比增长90%。此外，他们持有全球80张牌照及许可，支持企业在200多个国家和地区开展业务，实现大规模多币种结算。而到2026年3月，Airwallex的年化收入已经上涨至13亿美元，并预计有望在年底突破20亿美元。
当然更值得注意的是Airwallex的融资节奏和估值上涨速度。本轮融资是Airwallex在一个自然年周期内的第三轮融资。在此之前，他们分别在2025年5月和2025年12月分别官宣了F轮融资和G轮融资。而本轮融资估值的110亿美元，相较于2025年年底完成的G轮融资估值（80亿美元）大涨37.5%，相较于2025年5月的F轮融资估值（62亿美元）几乎翻倍。如此快速的融资节奏和增长幅度，在当下的非人工智能行业中是非常罕见的。
李·菲克塞尔也曾经参与了Airwallex的G轮融资。本次再次投资时，他表示“空中云汇搭建的底层金融基础设施，壁垒极高，难以复制。放眼 AI 重塑金融的新格局，真正具备长期竞争力的企业，势必扎根真实的底层金融基础设施，而非只在外层搭建应用的服务商。空中云汇已充分证明其能够将基础设施转化为可规模化的高价值软件能力。”
那么如今新一轮融资以“超预期的速度与幅度”完成，是否意味着Airwallex在“重塑金融体系”这件事上取得了“超预期”的突破？进一步推论，区别于传统的跨境支付解决方案，Airwallex能够提供的最有差异化的体验是什么？投资人们为什么会在已经有Stripe等“巨无霸”平台的前提下，仍然对Airwallex表现出这种极高的热情？
带着这些问题，我们在获悉融资消息后第一时间与联合创始人刘月婷取得了联系，聊了聊Airwallex的进展、成就以及潜在的挑战。以下是对话节选：
“我们已经连续四年，维持100%增速”
投中网：通常来说，一家创业公司的估值出现暴涨的原因主要有两个。一个是他们的业务不断增长，财务模型支持更高的估值。另一个是他们在技术或者业务取得了突破，拥有了更大的想象空间。那么带入到Airwallex这家公司，一年来不仅完成了3轮融资，估值也几乎完成了翻倍，我们会很好奇是什么支撑起了这样的节奏？
刘月婷：最大的变化，应该是我们在金融上下游布局了多条产品线，包括收益管理、财务会计管理、运营管理，以及一些与支付相关、但不直接属于“收单/付款”环节的产业链产品。
其实回头看，我觉得我们挺幸运的，因为我们诞生在AI大爆发之前，可以花了大量时间和成本去搭建自己的金融基础设施。所以当AI到来，在这个基础设施之上，无论是做AI优化还是面向客户提供API类产品，我们都更有竞争力。尤其现在单纯靠AI去做一层软件，已经是相对容易的事情，但我们和客户之间基于API的产品合作，以及更深层次的系统对接，短期内很难被替代。
这也是过去一年业务增长很快的原因之一。去年我们的营收同比增长大概在90%左右，今年即便基数和交易量都变大了，我们的营收仍然保持着非常高速的增长。此外今年3月，我们的年化交易量达到2870亿美元，同比增幅超120%。
可以说，我们在不断兑现此前融资时向投资人展示的商业计划、故事和承诺，也持续验证了自己具备一条可持续的高增长曲线。我们已经连续第三、第四年维持接近100%的增速。
另外，我觉得我们的全球扩张速度在地域层面依然很快，也验证了我们的商业模式在不同国家和地区都能顺利落地。过去我们更多把精力放在亚太，比如东南亚、澳洲等相对成熟的市场。现在除了亚洲以外，欧美市场的增长速度也非常快。过去一年我们也完成了一些收购，包括韩国和印尼的公司，越南应该也是差不多那个时间点的事情。总体来说，新区域的扩张为我们的整体营收带来了非常大的贡献。
投中网：刚才聊到的很多事情听起来都很“水到渠成”。能不能再微观一下，和一年前的Airwallex、“过去的自己”相比，你觉得这一年里最值得骄傲、最显著的变化是什么？
刘月婷：我觉得这一年我们花了非常多时间在品牌塑造上。我们做了一个全球品牌Campaign，叫“Build the Future”。我们希望把自己的品牌、产品和整体业务，往更“金融服务”、而不只是“支付服务”的方向去定位。
现在从客户使用平台的数据，以及我们帮助客户实现增长目标的情况来看，事实证明，大家对金融服务的使用已经越来越自动化。而我们和银行等传统机构相比，也形成了越来越明显的差异化。可以说，我们从一个B端工具，逐渐变成了企业客户的运营伙伴。
从客户注册公司第一天开始，到后面实现跨区域、跨产品线的增长，我们都能参与到每一个关键环节。目前我们超九成收入来自同时使用多款公司产品的客户，所以无论从产品形态，还是我们与客户之间关系的定位上，都发生了一个相对比较大的变化。
“不需要主动找钱，但需要主动拥抱机会”
投中网：我总结一下，Airwallex从一个服务特定领域、特定场景的工具，开始逐渐融入企业的日常经营。你们正在变成支撑企业日常运营的一套基础设施。那么为什么到了这一阶段，融资节奏仍然这么“快”？毕竟在我们外部视角看来，你们早就“不缺钱”了……
刘月婷：对，其实从很多轮之前开始，我们融资就已经不是为了“维持公司运营”了。大概在2023年底，我们就已经实现了现金流为正。所以你看这几轮融资，金额相对于估值来说并不算大，反而越来越小。对我们来说，很多时候并不是主动去“找钱”，而是在和重要投资人的日常沟通中看到很多机会。他们也越来越认可我们。
以这一轮的领投李·菲克塞尔为例。在上一轮拿了他的基金的钱之后，我们从和他的沟通中学到了很多东西，合作也非常紧密，也一起看到了很多机会。而正如我刚才说的，在AI时代，做事要更快，因为实现的速度也会更快。所以我们希望通过融资，把企业自身的布局、架构方式，以及在市场和基础设施上的投入做得更深、更快。
当然，这一轮融资最主要的原因，是我们和Lee之间的合作非常愉快。他之前在老虎基金投资过Stripe，那是我们行业里非常典型的一家公司和投资案例。基于我们和投资人之间的默契，再加上我们对“AI原生金融基础设施”的长期判断，我们就比较快速地完成了这一轮融资。
投中网：我也很想聊聊李·菲克塞尔。因为我翻看了一下你们前几轮的融资信息，发现除了早期拿戈壁等天使基金的投资，后面几乎每一轮都有产业方参与。比如你们进入过万事达的孵化器，后来拿了Visa、Salesforce的投资，这些都是大产业方。
我非常能理解你们这样的选择，因为你们是做基础设施的，需要锚定更多产业、融入产业，好让未来企业做跨境支付或者全球贸易时绕不过你们。你们也需要一个平台快速具备这种能力。但李·菲克塞尔是一个纯财务投资人，老虎基金出身，是典型的“金融男”。
我很好奇，你们为什么在这一轮选择了一个纯财务背景的投资人，而不是继续去找产业方的大腿？此外他投资过Stripe，珠玉在前他为什么会看好你们？
刘月婷：其实如果你看我们前几轮融资，领投基本都是财务投资人，产业方基本上都是跟投。无论是Salesforce，还是更早期的万事达卡、Visa，角色都是跟投。
我们更喜欢和投资人保持一种相对“纯粹”的关系。虽然他们是产业方，我们也会有业务合作，但所有投资人在业务和公司方向上，基本都给予我们绝对的自由度。
具体到本轮融资，对我们来说，专注于中后期投资的Addition能提供的是：一家高成长公司在中后期、在维持高增速的情况下，可以做哪些事情。在这方面，他更像一个创业合伙人，而不仅仅是财务投资人。反而我们早期的一些投资人更偏“纯财务”，就是给钱让我们自己去做。我的合伙人Jack基本每周都会和李通电话，他们也经常泡在一起，可以通过他了解整个大环境中，无论是AI还是其他科技的发展方向。
至于他看好我们什么——我觉得就像我刚才说的，我们在每一次董事会和融资中向投资人展示的目标，基本都能在很短时间内实现。
再回到品牌这一块，前两天英国那边有一篇报道。行业里普遍认为，我们的营销方式很有意思。虽然我们是To B公司，但我们在用一些To C的方式去触达客户、创业者。比如我们会去赞助F1的迈凯伦车队以及英超豪门阿森纳。除此而外我们也在做很多初创企业客户的早期孵化和合作。
所以我们在整个行业里是一个比较“特别”的公司，这也是在投资人眼里比较有吸引力的地方。
“良性竞争说明需求真实存在”
投中网：那我想追问一个更细节的问题：你有没有和李·菲克塞尔聊过，在他这位Stripe投资人看来，你们和Stripe的关系是什么？你们是Stripe的替代者，还是和Stripe互补？
刘月婷：这个问题我不能替李来回答，但我可以从我们公司的角度聊聊。
首先我们和Stripe肯定是存在竞争关系的。比如Stripe 去年才推出企业级多币种Treasury，在此之前，其业务重心长期偏向北美本土，而我们已经做了9年多币种钱包。
但我认为双方虽然会有一小部分业务重叠，但更大的“对手”其实还是传统金融体系。这里需要说明的是，我们不是要取代银行，而是我们在银行之上，搭建了一套更符合现代企业运营方式的结构。尤其是对于很多近年来涌现的新企业来说，他们的需求已经无法被银行在一开始就满足。
比如新一代的创业者们一开始就希望在很多国家开展业务——尤其是很多AI公司——他们的产品一旦做出来，就可以在全球销售，而不是只在一个国家。对于这种数字化行业或业态，他们需要的已经不是“在每个国家设一个主体、开一个本地银行账户，再通过这些账户收款，最后汇总到母公司”的模式。整个逻辑已经完全不同了。
所以大方向上，我觉得我们和Stripe以及其他支付公司、财务运营公司，肯定有一部分交集。但市场在不断变大，我们要在新增市场，以及传统向新模式转型的过程中，看能拿到多少份额。
退一步讲，如果这个市场没有钱赚，或者没有真实需求，也不会有这么多公司涌进来做。所以我认为良性的竞争是好事，说明需求确实存在，而且需求还在不断增加。
投中网：总结一下。Airwallex发展到现在，你们的融资已经不再是“需要向投资人解释自己”的阶段。因为资本市场对你们，以及对这个行业，已经有了比较充分的认知。
刘月婷：对。我觉得投资人肯定还是会有问题要问，但这轮之所以由现有投资人领投，是因为在日常沟通中，他们看到我们持续增长，也看到很多新的战略动作和产品落地。
“竞争刚刚开始，我们需要不断更新产品形态”
投中网：我觉得你们或许还面临另外一种竞争压力。刚才你们已经提到了，经过10年的发展，你们已经开始进入“战略主动选择”的阶段，基础已经打得很好，有能力不断向外延伸，尝试新的东西。
可尝试新东西必然带来不确定性。比如进入一个新领域，一定会有开发的沉没成本；第二，新领域里会有新的竞争对手。所以我在想，你们现在是不是反而进入了一个竞争压力更大的阶段？
刘月婷：竞争压力一直存在，只是现在变得更大，涉及的竞争对手更多，触碰到的“蛋糕”也更大。
我们确实选择了一条比较难的路，比如在拿牌照这件事上，行业里几乎没有人像我们这样非常严格地在每一个国家搭建本地化的支付通道、牌照体系，也就是我们所谓的基础设施。大部分公司还是选择找当地合作伙伴，或者通过一些相对“轻”的方式接入，而我们把牌照和本地基础设施当作护城河。
在我们看来，虽然路线很难，但我们可以以持牌机构或实体的身份，直接和监管机构对话，而不是通过中介或第三方。这是一个根本性的区别。对我们做深度本地化业务来说，这个差异非常大。
所以从竞争角度讲，我坦白觉得现在可能只是“刚刚开始”。随着我们变得越来越大，肯定会有更多噪音，也会有更多在大市场上的博弈。但我觉得“打价格战”的阶段已经过去了，现在比的是产品能力和覆盖面，谁能更快抓住客户需求，做出更完整、更贴合业务场景的产品。价格其实非常透明。我们行业的成本、渠道成本、对外价格基本都是公开的。
投中网：这也是我很想说的一点，“跨境支付”是一个“又老又新”的行业。老，是因为这个行业已经存在几十年了。新，是因为这几年跨境支付进入了一个全新的环境。包括支付手段、支付场景、市场格局都在变化。以前我们主要关注欧美、东亚，后来拓展到拉美、非洲。并且每个阶段都有不同的基础设施。
再回到你刚才说“没必要打价格战”这点，逻辑就非常通常，因为大家都知道成本结构、价格构成。哪个环节产生费用、哪个环节最值钱，基本是一套公开的公式。
所以我在想，另一个压力来自于，你们需要不断证明“武器库”足够丰富。我在收集资料的时候，也注意到你们持续性地在收购、并购，投资一些公司，比如做金融数据自动化的Leapin。这样的布局还挺多。或许你们这次完成融资后，仍然会保持这样的节奏，持续“武装自己”？
刘月婷：是的，我们也在思考产品的呈现方式，以及相关业务的形态。
就像你说的“又老又新”。手机就是典型的“又老又新”。从最早的大哥大只能拨号、打电话，而且很贵；到后来可以发短信，再到后来我们每天可能有三分之一时间都在使用的设备。手机在不同阶段都有全新的场景和分工。
银行体系也是“又老又新”的东西。很多人会问：金融科技到底有什么创新？技术上有什么挑战？金融本身已经存在几十年，科技也存在几十年，它不是一个全新的东西。但现在人们使用它的方式完全不一样了。
这就是为什么我们要做AI Assistant——因为我们要用大家越来越习惯用对话的方式完成工作。
比如我今天早上还在用我们合作的结算银行的平台。我在里面找一个功能，找了很久。我们财务同事也帮我一起找，只是为了完成一个很简单的权限设置。那么为什么这个动作不能更简单？比如变成我和一个AI Assistant对话：“我今天要完成某件事，你帮我找到并执行。”
再往深一点想，我为什么要做这个动作？可能是因为公司财务人员有变动，那我是不是可以直接告诉系统：“我们的财务权限有变化，请帮我重新设置某个人的所有权限”？然后系统就自动帮我完成。
这才是我们在做产品和业务时要思考的：回到“使用者”本身，他到底需要什么？
包括我们讲的T:0,也就是“Agentic Finance”，从Day 1开始，如何把公司的财务运营标准化；或者说，你想走哪条扩张路径，我们能不能在产品后端就帮用户预先设置好？
这是一种“质变”：从“输入密码、进入一个功能繁多的银行界面”，变成“我在和一个帮我执行财务运营的智能体对话”。
当然，我们不会一下子从现在的界面变成一个ChatGPT或豆包式的纯对话界面。毕竟我们服务的是企业，有权限和角色的复杂设置。但产品一定会演化成更自动化、更数据化的呈现方式。所以这就是我们公司现在的主要目标，也是面对竞争和未来发展时必须考虑的事情。
投中网：我觉得你刚才举例非常好，也非常点题。
行业是“老”的，但在不同技术范式、不同技术阶段下，你们面对的命题是“新”的。比如你刚才说的，在AI原生时代，CFO如何从第一天就把财务数据打好基础，这在以前是不可想象的。以前也没有这样的需求，大家本能会认为这件事有门槛，或者要等公司发展到一定阶段才去做。但现在有AI工具帮助，可以更早接入，通过这一层更好地管理公司。而这些场景是前所未有的，是从0到1去构建的，没有现成模板可抄。
刘月婷：对，是这样的。几年前我们内部就开始讨论，要做一个“运营系统”，要解释为什么“苹果的OS比苹果的App更重要”。这件事我们花了很长时间去对内沟通：员工需要时间消化理解，工程师要做很多产品Demo和产品教育。
我们也这样跟投资人讲，也这样对市场讲。看上去不是那么好理解。但发展到现在，用户习惯已经完全改变。大家习惯了对着一个AI工具说出自己的需求，所以“OS”这个概念一下子变得非常好理解。因为App你随时可以删掉，重新下载一个更好的，或者干脆不用。因为它不一定符合你的需求。更简单的方式是：直接告诉OS或AI工具“我现在想干嘛”，让它帮你生成一个App。
这也是为什么现在很多软件公司面临巨大挑战，因为UI这件事太容易被重写或重做了，UI本身不再那么重要。
真正重要的是业务逻辑、业务流程，以及可定制化——而且不是我们帮客户定制，而是客户自己定义需求。我们有一个澳洲客户，是一个10人小公司。之前用了十几个不同的SaaS。
我们创业初期也是这样：一个财务系统，两个HR系统，一个发工资，一个内部结算；每个国家不同的清算系统，各种SaaS用了无数个，还有费控系统、报销系统，也都是独立的。后来发现这些系统都不太符合需求，即使能找到符合需求的供应商也需要专门的工程师帮你定制。
最后他们发现，现在有AI接口和API接口，就把这些SaaS都弃用了，自己做了一套运营系统。再加上Airwallex帮他们做财务。等于自己做了一套“无代码”的公司运营系统，再用Airwallex做资金运营。我认为未来新公司，以及老公司在转型时，一定会往这个方向发展。
至于AI的下一步、再下一步会怎样，我们也不知道。所以又回到为什么“基础设施”和“运营系统”本身最重要，因为软件现在是一个可以很快被重写的东西。
投中网：听完这些介绍，你们我感觉干的是“辛苦活”。因为你们需要大量和创业者相处，了解他们真实需求，以及他们在AI时代面临的情况。这和PC时代创业者面对的东西完全不一样。
刘月婷：是的。我们做产品的方式一直是：一方面根据自己公司遇到的挑战来做判断——我们遇到的问题，别人大概率也会遇到。
比如早期我们做发卡，是因为CEO出差时卡被偷了。我之前也是公司所有银行账户的“超级管理员”，要管理无数个登录和Token。后来我们的财务系统，就是先把自己的报销系统搬到自己的平台上。我们会先看自己的需求，然后再以“解决方案”或“顾问”的方式帮客户做产品。有时候我们还会先做一套我们认为合理的产品逻辑和UI，直接把Demo做出来给客户看。因为我们最了解自己的产品，也最清楚“我们的产品+客户产品”应该长什么样。
另一方面，但我们也会对需求和产品本身做判断（拒绝做某些产品）。这么多年，肯定有很多客户跟我们提过各种功能需求。有时候我们会直接说“这个功能你不需要”或者“这个功能过一阵子你就不需要了”，或者“这个功能可以通过别的方式实现”。我们不会客户一提就立刻去做，这是我们一贯的方式。
当然，现在有AI加持，我们的工程师可以把更多时间花在系统架构和产品逻辑上，而不是单纯写代码。我们有一个内部工具叫AirDev。前几天我们的工程负责人发了个数据，说现在每周实际上线的代码中，约 40% 均由空中云汇自研AI工具AirDev 产出的。因为我们给内部工程师做了一个智能写代码工具。这些东西都挺有意思，也是产品研发团队自发研发出来的。
“我们不会用AI当标签，但我们会成为AI公司”
投中网：所以你们现在介不介意称自己为“AI公司”？以及能否透露一下你们在人工智能上的投入大概是多少？
刘月婷：我们不介意被称为AI公司，但在我们看来，AI已经是每个科技公司必备的一部分。包括我在澳洲做的初创企业孵化项目Latitude 37，我们也要求他们要有AI相关的成分。回顾科技发展史，从互联网、移动互联网到云计算，现在如果你说自己是科技公司，却不上云，就很奇怪。下一步，没有AI的公司也会显得很奇怪。
但我说的AI，不是“员工每天用ChatGPT做PPT或做调研”这么简单。而是AI不仅要替代重复的繁重劳动，还要替代一部分思考过程。现在我们更多是用AI减少重复工作，让大家有时间去思考。下一步，AI可能要帮我们做一部分思考。
我们非常重视数据，也成立了自己的数据团队和Data Scientist。通过多维度数据，让公司具备一定的“预知下一步”的能力。
这也能对应到刚才的话题：我们会不会去挖掘客户需求？在客户把需求说清楚之前，数据可能已经告诉我们他们需要什么。这就是我们在当前阶段使用AI的一个关键点，我们已经不再停留在“AI帮我筛选、整理数据，我不用Excel了”这种层面。这类事情AI已经做得很好，不再算“用AI”的典型案例。下一步更重要的是：如何替代一部分脑力工作。
投中网：你的回答在我意料之内。
前几天我写了一家硅谷的具身智能公司的故事。那家公司的创始人非常厉害，是谷歌DeepMind团队出身。他最牛的是提出了VLA架构，是“世界模型”的提出者之一。但就是这样一个人，他非常反对大家把他的机器人公司称为“世界模型公司”。
原因是他觉得“目标比标签重要”，而世界模型本身不是目标——就像你刚才说的，AI一定不是目标、只是途径。那么真正的目标是什么？人们开发世界模型，目标其实应该是让机器人快速适应环境，通过简单训练就能执行任务。这才是目标。至于是世界模型还是别的什么名字，其实没那么重要，过于“前置”反而更像是利用“标签”来吸引资本市场的额外关注。
我在想，你们经历过2022年“大放水”突然终结，大量独角兽因为估值过高不得不“流血融资”的时代。是否会对“AI标签”的使用一定会非常谨慎？
刘月婷：我觉得这又回到我们半小时前聊的——和投资人的对话。
我们肯定会用AI去做很多想做的事情，无论是“财务智能化”、智能体商业，还是其他方向。比如Anthropic和OpenAI现在都在做“从模型端发起连接”。我们的融资路径，从最开始也去对标行业里其他公司的估值，而是要看本质：你到底在做什么？你的财务数据、增长数据含金量有多高？
无论是和投资人沟通，还是我们内部看问题，都非常重视产品本身。我们的产品Demo会在董事会上放，内部放完，大家再自己看。产品创新是我们公司价值的核心之一。我们后面有两个新的AI相关产品，虽然都是用AI做的，但也都紧贴现有业务。
所以有没有“AI标签”，对估值影响不大，因为我们对自己估值的含金量有信心。哪怕在2021年那波暴涨时，我们也相对保守，没有在那一年把钱花光，让公司陷入泡沫。
具体到现在大家都在讲“AI泡沫”——我相信泡沫肯定是有的，但当大家都在喊“泡沫”的时候，反而会催生一些真正的创新。毕竟科技本身就是烧钱的，关键是烧到最后，有没有公司能把东西“烧出来”，也必然会有很多含金量不高的公司被淘汰或并购。
另外我相信这次的泡沫不会像以前那样，导致熊市或泡沫经济持续三年、五年、十年。我觉得这次会非常快，可能几个月，行业洗牌就结束了。这也是一个过程。现在一切发展都很快，就像我们的融资节奏。可能一年之后再聊，又会发生很多巨大的变化。
“融资之后，钱花在哪里？”
投中网：最后一个命题。又拿到一笔钱，这笔钱主要用来做什么？
刘月婷：一部分用于全球范围继续拿牌照、扩大覆盖。另一部分用于产品，但今年的产品可能和“支付”本身的关系没那么直接。
比如我们去年收购了OpenPay，今年收购了Leapfin。这两家公司都做记账、财务数据和报表相关的工作，是与支付相关、但不局限于支付的金融平台能力。我们会基于这些能力推出一个新的、基于AI的金融平台T:0，帮助企业完成端到端的整体财务管理，包括自动记账、预测、税务合规、异常报告等。整体能力可以媲美一个完整的财务团队，而且不需要迁移系统，只要把数据给它就可以。同时，这个平台会和我们现有的Airwallex支付平台形成互补。
还有一块是Agentic Commerce。去年我们就提出要做Agentic，今年也自研了一套智能体商业模型Airi，主要解决的是转化率提升问题。这部分有点偏C端，聚焦在电商场景，比如解决结账过程中遇到的问题，以及提升客户转化率。
再下一步，我们的AI Agent会在一个安全合规的前提下，调用我们钱包的基础功能。
这些工作会有很大一部分被自动化替代。基本就是这两块。
投中网：我还记得很多年前，Jack Zhang曾经说2026年要IPO，现在已经2026年了——这项计划？
刘月婷：主要取决于市场窗口，以及公司长期发展的节奏。现在在一级市场，我们已经有很好的方式帮助客户、老员工、早期员工和早期投资人退出。而且一级市场的估值也不错，所以上市这件事，还是要看大环境，以及我们现阶段是否真的需要。
目前来看，2026年了，完成了我们预计的“达到IPO Ready”的状态，但我们目前还不太需要马上IPO。
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